「攻めのIT戦略」で新たな価値を創出。アサヒグループの挑戦の軌跡

　8年連続ビール系飲料シェアNo.1と快進撃続けるアサヒビール。2018年のスローガンとして「イノベーションの推進による新たな価値創出でNo.1戦略の深化を目指す！」を掲げる。これらを支えるITは、2015年までにアサヒグループ共通の基盤を構築し、現在もさらなる進化に向けて、新技術の導入に取り組んでいます。攻めのIT戦略について、アサヒプロマネジメント株式会社の清水博さんに語っていただきました。

グループ全体のシステム統合で、攻めの体勢を整える

アサヒグループは中核である酒類事業のアサヒビールを筆頭に、飲料事業のアサヒ飲料、食品事業のアサヒグループ食品に加え、欧州、オセアニア、東南アジア、中国などで酒類・飲料を製造販売する国際事業、その他の機能性食品・飼料といった事業を展開しています。私が所属するアサヒプロマネジメントは、ホールディングスの機能会社としてグループ全体のIT戦略の責任を担っています。

IT基盤の統合に本格的に乗り出したのは、アサヒグループがホールディングス化した2011年からです。M＆Aも、2001年にニッカウヰスキーを子会社化し、2012年に飲料部門でカルピスを傘下に収め、2016年にはエノテカを子会社化するなど、積極的に進めています。連結子会社の数は150近く（2018年2月現在）ありますが、従来はIT部門も事業会社ごとにあり、それぞれが個別にシステムを運用してきました。そこでグループのIT戦略、IT資産管理はすべてアサヒプロマネジメントに集約しました。ITリソースを集約することで、「攻めのIT」を進めることが狙いです。

まず、2010～2012年度でグループ共通のIT基盤を構築しました。その結果、事業単位でマスターとデータを集約しましたが、まだ十分ではありません。そこで、2013～2015年度の「第5次中期経営計画」において、生産/調達、原価計算、販売物流、財務会計の基幹システムを統合・集約するとともに、各事業会社の業務プロセスを根本的に見直すBPR（Business Process Re-engineering）を実施しました。BPRの観点から各社と検討しながら標準となるテンプレートを作成し、それをベースに展開していきました。オフコンベースで動いていたレガシーシステムは、2016年までにすべてオープンシステムに移行しています。

基幹システム統合の中でも特に意義が大きかったのは会計システムです。ポイントは、事業会社ごとにバラバラだった勘定科目を統合したことにあります。企業規模の大小に関わらず、連結決算に紐付く勘定科目をグループで揃えた結果、全事業会社を同じ物差しで測れるようになりました。勘定科目を統一しておけば、なぜその会社が急に伸びているのかといったことが客観的にわかり、グループ全体の経営管理がデータに基づいて実践できます。

事業会社ごとにデータセンターを借りて管理していたITインフラも、すべてプライベートクラウドに移行してサーバーを統合し、必要なリソースはグループ各社が利用料として支払う方式に改めました。これによってITコストの大幅な削減が実現しています。最近はMicrosoft AzureやGoogle Cloud PlatformなどのPaaSや、SalesforceやOffice365などのSaaSも、時代に合わせて導入が進んでいます。

ビジネスニーズに応えて随時クラウドも活用

一方、営業システムなどの業務系システムは、事業会社ごとにビジネスの性格が異なるため、要件に応じてアサヒプロマネジメントが個別に構築、提供しています。事業会社で完全に独立して使っているものもあれば、複数の事業会社が共通のシステムを使っているケースもあります。

業務系システムでもスピード化の観点から、PaaSやSaaSを採用する動きが加速しており、適材適所で採用しています。全体的な割合ではまだまだクラウド率は高くありませんが、今後は主流になっていくと思われます。特に、Excelベースで独自に業務システムを構築して使っている事業会社や部署がいくつもあるため、潜在的なニーズに応えて順次システム化していくには、外部のサービスを利用してクイックに対応していくべきと考えています。その反面、各事業会社独自で利用するシャドウITも一部にはあります。セキュリティの領域はIT部門の管轄になるため、データの扱いやセキュリティに関してはルール化も含めて、環境を整備していく方針です。

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