改革のためには、組織もデジタル環境も
そしてオフィスさえも再構築するセゾン情報システムズ

「働き方改革」と聞いて、フレックスタイム、テレワークなどを連想する人は多い。

だが本来の働き方改革とは、自社の経営課題の可視化と克服に向け、組織全体のワークスタイルや業務プロセスをドラスティックなまでに変えていく試みに他ならない。株式会社セゾン情報システムズは2年前の危機をきっかけに、一因となった縦割り組織に潜む問題を徹底的に検証。新たな情報共有のためのオフィス空間やBIツールの導入などの改革を進め、2018年3月期決算では前年対比130％超の営業利益を達成するなど、めざましい成長を続けている。そこにどんな努力があったのだろうか。

縦割り組織の弊害を克服するための「新しい働き方の仕組みづくり」が急務

Fintechプラットフォームソリューション、流通ITサービスソリューション、データ連携プラットフォーム「HULFT」を主たる柱として事業を展開する株式会社セゾン情報システムズ（以下、セゾン情報システムズ）。同社が全社を挙げて改革に取り組むことになったのは、2016年のこと。

ある大型の開発プロジェクトの工期が大幅に延び、多額の損失が生じたことが契機になった。
 同社HULFT事業部 事業企画グループ グループ長 金川直貴さんは振り返る。

「幸い金銭的な損失はそう時間をかけずにリカバリー、経営指標も改善できました。ただ、今回の件を引き起こした原因をどう改善するかが問われました。改善の３つ柱として「技術レベルの向上」「プロジェクトマネジメントの改善・強化」「組織風土改革」の施策を講じていくことになり、その中でも「組織風土改革」を阻害する一因として捉えたのが、縦割り組織の弊害とも言える情報伝達・共有の悪さです」。

本来勢いよく全身を巡るべき血液が、そこかしこで滞留していた。 同社では各事業部が完全に縦割りで独立しており、情報共有がスムーズに行われていなかった。しかも当時のオフィスは部署が階ごとに分かれ、物理的にもコミュニケーションの妨げとなっていた。たとえば営業と開発部隊との連絡などもメールやインスタントメッセージで行うことが多く、そうした不十分なコミュニケーションが積もり積もって冒頭の事態を招いていたと金川さんは明かす。

「この課題を根本から解決するために、移転を含むオフィスの再構築や、事業部の枠を超えた業務連携の仕組みづくりは急務でした。ちょうどそのタイミングで現在の社長（内田和弘氏）が就任し、新しい組織づくりに向けた取り組みが本格的にスタートしたのです」。

社員の声を基に改革。新オフィスへの移転で一気に加速

手始めに行われたのが、内田氏による「one-on-one」（個別面談）だった。

新たな組織をつくるには、現場がどんな課題を抱え、何を望んでいるのかを、経営陣が正確に知らなくてはならない。そこで課長以上のマネージャーとは個別面談、その他の一般社員とは月1～2回のペースでランチミーティングを実施していった。このトップによる面談の試みは、現場の社員の生の声を引き出すのに大いに役立ったという。 改革は組織にも及んだ。これまで３つの事業部ごとにあった経営企画と財務・経理を統合するなど、組織面でも「サイロ化」の懸念がある部署の構造を見直した。これと並行してフレックスタイムの導入や人事制度の大幅な刷新など、働き方の多様性や、より柔軟で効率の良い業務を実現する改革が次々に実施されていった。 こうしたセゾン情報システムズの改革の極めつけが、2017年11月のオフィス移転だ。

現在の新しいオフィスは高層オフィスビルの2フロアにわたっているが、各フロアは空間をあえて仕切ることなく広々とした印象だ。

来客者を受け入れるロビーと執務スペースを隔てているのも巨大なガラスで、開放感を妨げない。ロビーにはコーヒーなどを提供するラウンドしたカウンターがあり、いくつかのソファセットが置いてある。まさにカフェのようなくつろいだ雰囲気だ。 注目は執務スペースのほぼ中央にある上下階を結ぶ階段だ。この階段は元からあったわけではない。

驚いたことに、移転に際して床をぶち抜き改造したものだ。かなりの費用を要したというが、狙いは旧オフィスで問題となっていた、オフィスの物理的な分断を避けること。見れば、しきりに階段を行き来している姿がある。社内の連絡が圧倒的に良くなったことは見て取れるが、「コミュニケーションを妨げるものは、床であろうが壁であろうが取り払う」という、改革に賭ける同社の強い意志を感じる。

「上下階の行き来が簡単になったため、ちょっとしたことでもすぐに出向いて対面で会話するようになり、他の事業部との交流が飛躍的に増えました。何か頼みたいことがあっても、お互いに顔見知りなので気軽に話せる空気が広がってきたのは大きな収穫です」（金川さん）。

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