良品計画は、どのように多店舗経営の“勝つ構造”を手に入れたのか? 松井忠三氏が明かす“100%実行力”の作り方

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多店舗事業の悩みのひとつが、店舗ごとの“質”のばらつきだ。本部が立てた経営戦略を店舗に指示しても、確実に実行されるのは数割程度にとどまると言われている。本部の指示が100%実行されるためには何が必要か? 
 株式会社良品計画の元会長、松井忠三氏は、「実行以上に大切なものはない」と「戦略よりも実行力で一流を目指す」ことが大切だと明言する。良品計画社長就任後、赤字状態だった組織を改革し、ブランド「無印良品」の復活を実現。今や国内外870店舗(2017年2月期時点)の「無印良品」において、全店舗全社員による“100%実行力”がどのように生み出されたかを語った。
※取材協力:株式会社リンコム(2017年6月6日、同社主催セミナー『チェーンストア経営と実行力』より)

松井 忠三(マツイ タダミツ) 

松井忠三

株式会社良品計画元会長。1973年、東京教育大学(現・筑波大学)体育学部卒業後、西友ストアー(現・西友)入社。92年良品計画へ。総務人事部長、無印良品事業部長を経て、2001年社長に就任。赤字状態の組織を改革し、業績のV字回復・右肩上がりの成長に向け尽力。2008年会長に就任。2015年、名誉顧問。同年、株式会社松井オフィスを設立し、代表取締役就任。現在、多くの企業の社外取締役を務め、執筆や講演活動でも活躍。
著書に
無印良品は仕組みが9割 仕事はシンプルにやりなさい(角川書店)
覚悟さえ決めれば、たいていのことはできる(サンマーク出版)

幼い組織はすべてを他人のせいにする─経験主義の限界

幼い組織はすべてを他人のせいにする──経験主義の限界

無印良品」は西友のプライベートブランド(PB)として1980年に誕生しました。当時、たくさんのPBが誕生しましたが、現在も残っているのは「無印良品」だけです。その強さは、誕生以来のコンセプト「わけあって安い」を実現した高いクオリティとリーズナブルな価格設定にありました。90年、株式会社良品計画が、西友から直営店の移管を受けた後も、時代を少し先取りした商品のアイテム数を増やし、店舗も増加。1999年度には売上げが1,000億円、経常利益は130億円、初期10年間は順調な成長を遂げました。しかし、2000年度にはじめて減益を経験。株価は1年で17,350円から2,750円に、時価総額は、4,900億円から770億円と、会社の価値が4,100億円も減少してしまったのです。そうした中、2001年1月に私は新社長に就任。その2001年度の中間期は、38億円の赤字。まさに惨憺たるスタートでした。

慢心、傲り、大企業病、取引先への不遜な態度……。原因はさまざまですが、すべての要因は会社の内部にありました。そのひとつが西友以来の“経験主義”という社風です。人事異動がなく、ずっと同じ部門の中で仕事に携わる。出店、販売、商品開発のノウハウが人に依存してしまう。結果、「なぜ売上げが伸びないのか」という問いに「人災です」という言葉が返ってくる。あの部門が、あの店長が悪い、と言うのです。個々人に依存する経験主義は「積み木崩し」のようなもので、技術や知識が積み重なっていきません。経験主義で会社を成長させることは無理なのです。会社は、その限界に来ていたと言えるでしょう。

負けた構造を勝つ構造に作り変える─他社にヒントを求める

経験主義と同じくらい、変えるべき社風が企画中心主義でした。現場の課題解決よりも、企画や計画が重視され、社員は創造力を働かせ100ページにも及ぶ企画書の作成に力を注ぎます。それが通ることはまれですが、通ったとしても実行できるものではない。そのため非常に足腰の弱い会社になっていました。たとえば他のグループなら、店頭POPを付ける指示が出れば翌日には全店で実行されるのに、「西友」では1か月たっても達成しない。そこで私は考えました。戦略一流で実行力は二流。戦略は二流だが実行力は一流。どちらが勝つか? 100%後者が勝ちます。私は、それまでとは100%異なる社風を作ることに取りかかりました。商品開発、物流、商品知識の共有化など、顧客に喜ばれ、ライバルに勝つ施策を地道に積み重ねた結果、2004年度には、業績は右肩上がりになり、株価も10,000円を回復しました。

具体的には何をやったのか? 商品開発では、ブランドのコンセプト「わけあって安い」を変えず、しかし時代に合った変化を取り入れる。そのために海外有名デザイナーに協力を求め、社内的にも優秀なデザイナーを大量に採用。商品開発は1年かかりますが、4年かけて商品開発の手法を一新しました。同時に販売の「仕組み」も変えました。物を売るビジネスは労働集約型です。商品の荷受け、売れた商品の梱包や発送、破損品の返品、その後のクレーム対応、それらすべてが従業員の作業となっていました。膨大な業務に埋もれてしまい、さらに本部からさまざまな通達が来るため、店の実行力はなかなか上がりません。
そこで “仕事をなくす”ことに取り組んだのです。

物流センターから直接発送する「宅送アイテム」を増やし、夜間の荷受けも輸送トラックのドライバーができるようにラインを工夫し、破損品は返品ではなく、店の判断で廃棄できるようにするなど、業務の“仕組み”そのものを変えることで直営店の人件費を2001年の11%から2005年には8.6%に抑えました。金額にすると38億円です。一度凋落した企業が復活できない理由は、リストラに頼るから。仕組みはそのままなので、負ける構造から脱却できない。私たちは、仕事の仕組みを変えることで勝つ構造を作り上げていったのです。

次に取り組んだのは、経営の改革です。当時の販売管理費34%を30%に下げる目標を立てました。しかし経費は逆に増えてしまいました。直営店比率が上がったこともあり、売上げや利益とともに経費も増えてしまったためでした。つまり、構造的な業務改革をしなければいけない。そこで、毎週火曜日に全部門の役員を集め、会議を重ねました。しかし純粋培養された組織では、会議から新たな知恵が生まれることはないのです。純粋培養の一体感は、順調な時には強さとなりますが、改革の時には弱さとなって出てくるのです。

ここを超えて行くためにしたことが「他社に学ぶ」です。しかも大きな企業ではなく、中小企業、オーナー企業、販売管理費が低い企業に改革のヒントを求めました。たとえば衣料品チェーンの「しまむら」様では、タグシール(値札)が3種類しかない。これを社に持ち帰ると「うちは鉛筆からベッドまであるから無理」と即答される。たしかに当時の「無印良品」のタグシールは203種類。文言や印刷も凝っているのでコストも大きいが、商品訴求に役立っている。しかし、その203を張り出し、削れるものをチェックするとすぐに98と半減したのです。3種類にするのは無理でも1つのヒントでタグシートのコストを半減できたのです。

この「他社に学ぶ」上で大切なことは、「勉強になりました」で止まってしまってはダメだということ。自分たちの行動を変える所まで行って、はじめて「勉強した」と言えるのです。

“みんな”で作る人間らしさのある施策─MUJIGRAM

“みんな”で作る人間らしさのある施策──MUJIGRAM

社外からヒントさえ得られれば、社内の改革は可能です。しかし、営業会議でそれを決めても、全店舗でそれを「実行」することはなかなか難しいのが実情です。一般的に、組織の情報が末端のパートやアルバイトの人達にまで伝わる割合は全体の2から3割程度と言われています。そこで全社、全店舗、全店員が業務内容を共有し、同じ質を維持できる仕組みとして作ったのが約2,000ページにおよぶ業務マニュアル「MUJIGRAM(ムジグラム)」です。
マニュアルが浸透すると無駄な社内交渉に費やす時間や迷う時間がなくなり、仕事を減らすことにつながります。「マニュアル」ならどこにでもあると思われるかもしれません。しかし、従来のマニュアルには、決定的な欠点がありました。それは、作られた時が最終形であることです。そのため現場の課題が変化し、業務対応が変化してしまうと誰もマニュアルを開かなくなります。また店舗ごとの属人化へ逆戻りです。

「MUJIGRAM」は、業務マニュアルですが、日々刷新されていきます。各店舗からの日々の業務に応じた変更案が提案され、エリアマネージャーが取りまとめ、月に1回の店長会議で説明・配布され、最新の「MUJIGRAM」が全社、全店、全店員で共有されます。新入社員はもちろん「MUJIGRAM」で研修を受けますし、配属された店舗では上司も同僚も同じ働き方をしています。変更があれば、それも共有し、全員が100%実行できる。よく「2,000ページのマニュアルをどうやって徹底しているのか?」と驚かされますが、各人が仕事をする上で読み、迷ったら確認し、誰かに教わらなくても「MUJIGRAM」から学んでいるだけなのです。

業務のノウハウを優秀な個人の暗黙知に留めずに、PDCAを回すことで形式知として全体に共有するナレッジマネジメントの必要性は、誰もが認めるところでしょう。しかしP(計画)とD(実行)はできても、C(評価)とA(改善)はなかなかできない。「MUJIGRAM」はこのCとAをだれもが“実行できる”そして全体で共有できる仕組みなのです。「MUJIGRAM」によって、仕事は教わるものではなく、自ら学び考えるものとなり、「人が育つ」環境も生まれたのです。

“100%実行”を企業体質にする─新たな社風の作り方

“みんな”で作る人間らしさのある施策──MUJIGRAM

現在、日本全体の課題でもあるホワイトカラーの生産性向上に必要なものは何か? それに関わる話をしましょう。「実行以上に大切な物はない」が私の哲学。そして「実行する」ために必要なのは自主性です。私は「ほう(報告)・れん(連絡)・そう(相談)」は役に立たないと思っています。そこには自主性が育たないからです。仕事の仕方が分かったら、あとは本人が自由にやればいい。唯一大事なのは「いつまでにやるか」だけです。やらない、やり遂げない限りは生産性が上がらない。「実行力」を上げることが生産性を上げる。大切なのは「自主性」と「実行力」の2つです。日本では、ながらく終身雇用制が続いたため、企業に所属してさえいれば暮らしてこられました。そこに「必ずやる」「やり切る」という“哲学”が必要だと私は考えました。それを言葉にしたのが「実行以上に大切なものはない」なのです。
社員が毎朝出社してPCを立ち上げると、やるべきこと、そのデッドライン、進捗状況が画面に表示されすぐに把握できます。良品計画ではこれを「朝礼メニュー」と呼んでいます。本部から現場に届かない通達をむやみに数多く出すのではなく、必要な人に情報が確実に伝わる仕組み。それもまた「実行力」を上げるためには大切です。
そして最後にもうひとつ。業務を改革し、新たな社風を作るためには、現場の社員の自主性にまかせているだけでは足りません。まずは、上に立つものが率先してやってみせる。そして、はじめたら続けること。そうすれば習慣化し、新たな社風になります。社風になるまで続けることができるかどうかは、上に立つものの覚悟しだいです。「100%実行」の企業体質を実現するためには、その覚悟が必要不可欠なのです。

──併せて、“100%実行”そして確実に成果を出す企業体質に向けてのを高めるソリューションが紹介された。

実行力を高めるための具体的なソリューションについて語った株式会社リンコム細野文孝氏
実行力を高めるための具体的なソリューションについて語った株式会社リンコム細野文孝氏

良品計画が取り組んだ「企画中心から実行力中心」への業務改革。
同じく実行力が低いと悩む企業にとって大事なことは、店舗に対して出される業務指示や連絡・共有事項による情報洪水を解消し、本来やるべき業務の優先順位をはっきりさせ、その実行状況を必ずチェックをすること。業務改革(実行力アップ)を実現するための店舗支援システム「店番長」を提供する株式会社リンコムからPDCAのCとAを確実に実行することの重要性が語られた。

その“実行力”は質を伴っているか?

ウイングアーク1st株式会社中土井氏は、実行力とともに、「質」の必要性を説く
ウイングアーク1st株式会社中土井氏は、実行力とともに、「質」の必要性を説く

本部の指示を店舗で100%実行したとして、はたしてそれは売上げにどう結び付いているのか? 顧客満足度につながっているのか? データの可視化によってそうした「?」を本部と店舗スタッフでデータを活用し共有することで、実行した上で次のステップとなる質を分析することができる。ウイングアーク1stは良品計画が運営するモバイルアプリケーション「MUJI passport」の膨大なデータを分析し、「無印良品」実店舗の集客アップにつながるデータ活用で得た知見と、リテール業界向け情報活用ソリューション「LocationViewer」の運用で蓄積したノウハウにもとづいてデータの可視化の重要性を強調した。